前车之鉴，他山之石
中企出海：从“走出去”到“融进去”
一、核心摘要
2026年，中国企业出海走到一个新的关口。进入一个市场只是拿到入场券，能不能真正融进去，才决定能不能留下来。
这一年刚开年，几起标志性事件就给这个判断加了注脚。2月，美国司法部第一次把一纸CFIUS剥离令告到联邦法院、请求强制执行（瑞源集团案）。1月，白宫再次签署行政令，勒令一家特拉华州公司剥离已经到手的芯片业务（海佛案）。而在联邦审查之外，密歇根州一个数十亿元的电池项目，败在了州和地方的政治与民意上（国轩高科案）。换句话说，风险不只来自华盛顿的CFIUS，也来自州议会、县镇政府和工厂门口的居民。
这些挫折，表面看是法律问题，往下挖却是另一回事。企业常常读不懂美国监管者、地方社区和合作方真正在想什么，也没能让对方读懂自己。决定成败的，往往不是对某一部法律有多熟悉，而是能不能在两套法律、政治和商业逻辑之间把话传准、把信任建起来。
对打算赴美的中国企业，本文的建议很直接：风险评估要做在签约之前，而且要同时覆盖联邦、州、地方三个层面；该主动申报的时候，别赌“不申报就没事”；把“融进去”当成一桩需要长期经营的事，而不是出了问题才补的公关。
二、引言：两份报告，同一个判断
2026年6月，两份相隔三天的报告，为中国企业的出海之路标出了一个清晰的拐点。
6月13日，《2026中国企业全球影响力报告》发布。报告显示，百强企业海外总收入达9.8万亿元，同比增长15.5%。但它的主题只有六个字：走出去，融进去。
三天后，《环球时报》刊文谈出海企业怎么组建一支“能打”的全球团队，指出“中方核心骨干＋属地员工＋来华留学生”的三元结构，正在成为主流。
两份各自独立的报告，落在同一个判断上：进入一个市场从来不是终点，融入那个市场才是真正的开始。
只是知易行难。2026年开年的几起事件，用真金白银说明了这一点。
三、前车之鉴：失败案例复盘
案例一：瑞源集团——美国史上第一个被诉至法院强制执行的CFIUS剥离案
事件回放
2020年，瑞源集团通过香港子公司，收购了美国加州的视频通信企业Jupiter Systems。后者的产品用于美国政府客户，乃至关键基础设施和军事系统。这笔交易从未向CFIUS申报。
四年后，CFIUS的“非通知交易”团队主动盯上了它，启动审查。瑞源迫于压力，2024年10月补交申报，但国家安全关切已经化解不了。2025年7月8日，美国总统签署行政令，要求其在120天内剥离。CFIUS两次延期到2026年2月3日，瑞源仍未完成。2026年2月9日，司法部向哥伦比亚特区联邦地区法院起诉，请求强制执行，并要求先把Jupiter的股权和资产交给第三方托管人接管。这是美国联邦政府第一次为CFIUS剥离令对簿公堂。
2026年5月26日，法院作出初步裁定，支持司法部，下令将Jupiter交托管人接管。瑞源曾主张总统令侵犯其正当程序权利，但法院认为CFIUS在审查中已经充分披露了国家安全关切和所依据的非保密证据，程序没有问题。
核心误区
交易完成好几年，一直没主动申报。CFIUS的事后管辖权不设时效，“生米煮成熟饭”在法律上根本不成立。
行政令下来后，瑞源选择了观望和拉锯：先争取延期，再错过期限，最后在法庭上打正当程序牌，指望法律或政治上出现转机。结果司法部正好拿这起案子立了“第一案”的标杆，法院也没买账。
值得一提的是，瑞源并非全程沉默。它补交了申报，也在法庭上据理力争。但补救来得太晚，姿态又偏对抗，而不是在审查初期就主动跟监管者建立可信的沟通。面对CFIUS，时机和姿态常常比法律论点更要紧。
应对之道
交易之前，凡是涉及美国关键技术、基础设施或敏感数据的标的，都该做一遍CFIUS管辖与国家安全风险评估，而不只是商业尽调，无论资产摆在哪里。
与其被动等着“被叫去问话”，不如主动递交自愿申报。就算最后交易受限，主动申报也能换来更可控的缓解方案和谈判空间。
一旦行政令下达，就要立刻把合规摆到最高优先级，全力配合、争取主动，别拖延观望、押注外部环境会变。
案例二：海佛公司——决定命运的是“控制权”，不是“注册地”
事件回放
2024年4月，海佛公司以约290万美元，收购了EMCORE的芯片业务和相关资产，其中包括加州一座磷化铟（InP）晶圆制造厂。海佛是一家特拉华州公司，由原EMCORE工程团队（包括一位华人科学家和一位美籍合伙人）通过管理层收购设立。这笔交易同样没向CFIUS申报，直到“非通知交易”团队介入，海佛才补交。
2026年1月2日，时隔近两年，美国总统签署行政令，认定有“可信证据”显示海佛“可能采取危害美国国家安全的行动”，要求其在180天内剥离这块芯片业务。美方的担忧集中在EMCORE的知识产权、专有技术和人才可能被获取，以及相关芯片产能外流。
核心误区
海佛把“关键技术”当成了风险的全部。可CFIUS对收购美国业务“控制权”的管辖，并不以是否涉及受出口管制的“关键技术”为前提。哪怕够不上强制申报，CFIUS照样可以对未申报交易主动出手，要求剥离。一句“我们不碰关键技术”，远不够让人安心。
更深的问题出在对“控制权”的误读。海佛注册在特拉华，部分管理层是美籍，但CFIUS看的是谁实际控制这家公司，而不是它在哪儿注册。一家被认定受中国公民控制的美国公司，去收购另一家美国半导体企业，恰好踩在CFIUS最敏感的地带。把“美国公司”这层外壳当成“非外国人”，是这起案子最根本的认知偏差。
应对之道
交易之前，对标的技术做独立的国家安全风险评估，别只听卖方怎么说。在半导体这类敏感领域，主动申报与其说是一个选项，不如说接近一种必需。
交易结构上，可以考虑设“技术防火墙”：把敏感知识产权放进一家独立的美国子公司，由美方管理层独立运营，接受CFIUS持续监督。
对有中国背景的创始团队来说，与其等监管者上门，不如在交易前就主动披露、主动提出治理安排，把“技术外流”的担忧摆到桌面上谈清楚。
案例三：国轩高科密歇根工厂——联邦审查不是问题，地方政治才是
前两起案例碰的是联邦层面的硬合规红线。第三起提出的是另一类风险：一个在联邦审查上并无明显障碍的项目，怎么在州和地方的政治与民意里散了架。
事件回放
2022年10月，中国动力电池企业国轩高科宣布在密歇根州格林镇投资24亿美元，建电池材料厂，承诺创造约2350个岗位。州和地方政府先后给了税收减免和现金补贴。要说明的是，这是一笔“绿地投资”，新建工厂，本身基本不落入CFIUS“收购既有美国业务”的传统管辖；母公司国轩高科还引入过德国大众做重要股东，在美管理层也以美籍为主。但这些都没能保住项目。
2023年初，当地兴起反对运动，迅速把一个商业项目炒成了“国家安全”议题。2023年11月，格林镇改选后，新一届委员会推翻了原来的支持决议，取消了工厂的市政供水接入。2025年9月17日，州经济发展机构以项目连续120天“无合格活动”为由发出违约通知，次月终止全部激励，并启动追回约2360万美元已拨补贴。2026年1月，州总检察长进一步要求归还约2370万美元州资金。项目全面停摆，双方对簿公堂。
核心误区
把“联邦层面没问题”当成了“万事大吉”。CFIUS管的是联邦层面的国家安全风险，它根本不覆盖州法规、地方审批和基层社区的情绪。而恰恰是这后一层，能单独把一个项目拖垮。
更麻烦的是和社区的沟通缺位。反对声音刚起时，企业没有及时、有效地回应居民的担忧，也没有在当地养起一张能替自己说话的关系网。等一个项目被贴上“国家安全威胁”的标签，再靠股权结构和合规文件去解释，已经晚了。
企业还漏算了地方政府承诺的脆弱。选举一翻盘，激励承诺可能跟着作废。
应对之道
投资之前，尽调要做到三层：联邦监管、州法律法规，还有最容易被忽略的基层政治生态——当地居民对中资的态度、工会的力量、选举的周期，都在里头。
进入之后，跟当地居民、商会、媒体、学校保持日常沟通，用实打实的就业和经济贡献说话。这样的在地团队，不该等出了事才想起，它本来就是“融进去”最朴素的样子。
把社区关系当成一项长期经营，而不是临时抱佛脚的公关。
四、他山之石：两个相对成功的样本
失败给我们“前车之鉴”，也有先行者提供了“他山之石”。
海尔与GE家电——把“融进去”做成了教科书
2016年，海尔以约54亿美元收购了美国通用电气旗下的家电业务（GE Appliances，简称GEA）。交易本身在美国没遇到太大的国家安全阻力——家电不算敏感，卖方又是GE——真正的考验在收购之后。这一段后来成了哈佛商学院的案例。
收购完成时，GEA的高管问海尔创始人张瑞敏：往后你们打算怎么领导我们？张瑞敏的回答是：“我不是你们的领导，我们共同的领导是用户。”海尔没有空降一套中国总部的体系，而是留用美国本地管理团队，把自己的经营模式按美国市场、美国消费者和GEA员工的习惯做了在地化改造。几年下来，这家增长停滞的百年老厂重回两位数增长，利润也成倍提升。
这恰好印证了本文反复说的那点：中国企业出海最薄弱的，常常不是资金，也不是技术，而是融入。海尔的启发不在某个具体动作，而在它怎么理解“整合”：收购一家美国公司，未必要把它改造成一家中国公司；让本地团队在一套双方都认的规则里把事情做好，本身就是最扎实的“融进去”。
宁德时代——从“一座工厂”到“一个生态”
宁德时代在匈牙利德布勒森建的电池厂，已经成了当地新兴电池产业集群的“锚点”。它一落地，带动一批中国供应商同步进驻——昆仑新材、华友钴业、恩捷股份、科达利等等，慢慢拼出一个相对完整的本地化产业生态；亿纬锂能、欣旺达等也相继在匈牙利落子。
链主把上下游一起带进来，这个集群就有了不容易被轻易拔除的韧性。从单打独斗到抱团出海，从建一座工厂到育一个生态，这也许更接近“融进去”本来的意思。
五、真正的挑战：从合规到融入
把上面几个案例摆在一起，一个并不复杂、却常被低估的结构就显出来了。
合规架构是地基，达不到，连场都进不了（瑞源、海佛）。战略布局是墙体，产业集群也好，风险分散也好，决定企业站不站得稳（宁德）。文化融入是屋顶，少了它，再讲究的架构也扛不住一场风雨（国轩密歇根）；而海尔的例子说明，这屋顶是可以盖好的。
三者之中，文化融入恰恰是中国企业最弱、也最容易被忽视的一环。难就难在，它要的远不止“会说英语”或“读过美国法律”。
它要你读懂美国监管者的决策逻辑。CFIUS的审查标准很模糊，但背后的政治和安全考量并非无迹可循。懂条文的人很多，能听懂“潜台词”的人不多。决定结果的，往往不是法条本身，而是对监管者真实关切的判断。
它要你读懂基层社区的情绪。密歇根格林镇的居民不关心你的股权结构，他们关心的是：你是谁，你为什么来，你会不会改变我们的生活。
它要你跟本地团队真正对得上话。中国总部习惯的高效集权，和美国团队习惯的协商决策之间，需要有人能把两边的逻辑互相“翻译”过来。
它还要你在危机里及时出声。反对运动一起，沉默不是金。谁去沟通、用什么语言、走什么渠道，这些看着像细节的东西，常常就是成败所在。
说到底，能不能识别这些差异、有没有能力处理它们，往往就是出海成败的分界线。
六、结语
回看这些案例，有一点越来越清楚：靠“制度套利”、打时间差、赌“不申报就没事”的空间，正在迅速收窄。
CFIUS的审查越来越硬，地缘政治持续遇冷，欧洲监管全面收紧，再加上2026年7月1日即将施行的国务院第837号令（《国务院关于对外投资的规定》）带来的“双重合规”压力——出海企业既要过东道国这一关，也要符合本国对境外投资、数据和证据出境的新要求——单纯被动防守，只会处处受制。更可取的，是把合规成本转化成竞争力，把差异磨成组织韧性。
一批先行者已经在调整航向：宁德用“产业集群”占住一个难以替代的生态位；海尔用“在地化整合”把一家美国百年老厂重新盘活；头部企业则从“全员外派”转向本地化团队。这些不是权宜之计，而是全球化新常态下的生存方式。
出海的机会依然巨大，但规则确实变了。真正走得稳的，会是那些把合规、战略和融入都当成必修课的企业。
关于作者
Brian Burke（高致远）
Burke Law & Strategy
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Brian Burke 是一位美国执业律师，拥有纽约州与香港的执业资格，能以中文（口语与书面）直接工作。三十年来，他往返于美国与大中华地区之间，长期为跨国企业处理在华及跨境的诉讼、监管与合规事务，包括若干备受关注的合规危机。他目前的工作，多集中在中美两套法律与商业逻辑的交汇处。